domingo, 31 de maio de 2015

Redução no valor do pedágio da Ponte Rio-Niterói começa nesta segunda-feira


  • 31/05/2015 16h55
  • Rio de Janeiro
Akemi Nitahara – Repórter da Agência Brasil Edição: Denise Griesinger
A partir da zero hora de segunda-feira (1º), os motoristas que passarem pela Ponte Rio-Niterói em direção a Niterói vão pagar novo valor de pedágio. O contrato que alterou a empresa que administra a concessão estabeleceu preço de R$ 3,70, em vez dos atuais R$ 5,20.
A Ecoponte vai administrar a via pelos próximos 30 anos e tem prazo de cinco para melhorar os acessos. Em Niterói, será construído o mergulhão sob a Praça Renascença; a pista sentido Rio vai ganhar uma alça de ligação com a Linha Vermelha; e no acesso à pista sentido Niterói será implementada a Avenida Portuária.
O ministro dos Transportes, Antonio Carlos Rodrigues, deve acompanhar o início das operações da Ecoponte na noite de hoje, ao lado do diretor-geral da ANTT, Jorge Bastos, e do secretário estadual de Transportes do Rio, Carlos Roberto Osorio.
Em evento de reinauguração da Praça dos Estivadores, ontem (30), no centro do Rio, o prefeito Eduardo Paes disse esperar que a redução não incentive as pessoas a irem de carro para o Rio de Janeiro.
“Eu espero que não venha mais carro, porque a cidade não suporta, não comporta. Eu acho que a melhor alternativa é a barca. Enfim, tem que discutir esse modelo de concessões que se faz, porque eu acho que baixar pedágio estimula carro e carro é sempre inimigo de cidade”.
*Colaborou Dylan Araújo, repórter do Radiojornalismo

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Empresas rurais familiares: conflitos e soluções


O que é mais difícil: administrar uma empresa rural com êxito ou manter a harmonia em uma família? Difícil saber. Mas há algo ainda mais complicado: irmãos administrando uma empresa familiar. São sentimentos e discórdias misturados com balancetes e negociações. É pouco provável que dessa relação não surjam embates, pois envolve áreas problemáticas. De um lado, há uma relação com a carga emocional de uma vida inteira; do outro, uma rotina pautada pela razão, por números e resultados.

O primeiro aspecto a se levar em conta é que, de uma forma ou de outra, contratempos surgirão. O âmbito empresarial no agronegócio é muito dinâmico. Há muito em jogo: relação com clientes, atendimento de demandas, controle de produção, logística, gestão de pessoas e, principalmente, dinheiro. Com tantas responsabilidades, é natural que sócios (e mesmo demais funcionários) se confrontem. Contudo, nesse ambiente impera um respeito mútuo ao qual nos submetemos em nome da boa convivência.

Agora, imaginemos as tensões profissionais no meio familiar, em umaatmosfera em que aquele respeito orientado pelas regras do mercado dá lugar à informalidade de quem se conhece desde pequeno. Pois os irmãos-sócios estão justamente nesse contexto, permeado de conflitos racionais, naturais (em função das atribuições empresariais), com o agravante de elementos emocionais. Em primeiro lugar, é fundamental ter clareza sobre a origem dessa sociedade. São sócios porque têm afinidades ou por uma questão sucessória? No primeiro caso, temos uma escolha; no segundo, uma contingência. E é aí que pode estar a origem de seus problemas.

Os objetivos dos sócios devem ser compartilhados em uma empresa normal, quanto mais em uma familiar. Por isso, o primeiro passo para a resolução de divergências nessa espécie de negócio é definir uma visão comum sobre o tipo de empreendimento, a forma de gestão e os objetivos gerais. Com isso, os demais inconvenientes são minimizados. Mas se a sociedade foi estabelecida somente em função de sucessão, com incompatibilidade entre as partes, algumas ações acabam tornando-se absolutamente indispensáveis.

Na segunda geração de direção familiar, o aspecto emocional costuma prevalecer sobre o jurídico, diferente do que ocorre na terceira geração. Dessa forma, irmãos são mais irmãos que sócios – e primos são mais sócios que primos. Portanto, é indispensável que as ferramentas de governança corporativa sejam estabelecidas levando-se em consideração as particularidades dessa associação. É preciso estabelecer claramente as funções e responsabilidades de cada um. Esse expediente leva à resolução de uma questão central: quem exerce a liderança do negócio e de que forma o faz.

Com isso esclarecido, pode-se partir à profissionalização da administração dos negócios no campo, no sentido de orientar as análises e decisões à objetividade, minimizando os impulsos. Assim, com regras claras, respeito ao organograma e comunicação franca mas respeitosa, caminha-se rumo ao controle emocional e à evolução racional.

Cilotér Borges Iribarrem
Consultor em Governança e Sucessão Familiar em Empresas Rurais
E-mail: ciloter@safrasecifras.com.br

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